Πάντα είμαι πολύ επιφυλακτικός όταν ακούω για εξαγορές διαφόρων εταιρειών από μεγαλύτερες. Για να είμαστε απόλυτα ειλικρινείς, όσα κι αν ξοδέψει η μεγάλη εταιρεία για την εξαγορά ή τη συνένωση (merger), τίθενται ορισμένα πολύ σημαντικά ερωτήματα που αφορούν το μέλλον της μικρότερης εταιρείας ή του εταιρικού σχήματος που θα προκύψει μετά τη συνένωση:
Κατ’αρχάς, η εταιρεία που προβαίνει στην εξαγορά έχει σχέση με το αντικείμενο της εταιρείας που εξαγόρασε; Δεύτερον, η εταιρεία που προβαίνει στην εξαγορά τι ακριβώς θέλει να πετύχει; Και εξηγώ:
Υπάρχουν εταιρείες που αγοράζουν άλλες μόνο και μόνο για ν’αποκτήσουν τις πατέντες τους και να τις έχουν ως νομικά όπλα κατά των (δυνητικών) ανταγωνιστών τους ή/και για να χρησιμοποιήσουν αυτές τις πατέντες σε δικά τους προϊόντα και υπηρεσίες. Αυτό έγινε, φερ’ειπείν, όταν η Sony εξαγόρασε την OnLive και την έκλεισε. Ή όταν η Yahoo! εξαγόρασε και έκλεισε την υπηρεσία εικονικών κόσμων Cloud Party. Σε πολύ χειρότερο βαθμό έγινε αυτό από τον Martin Shkreli που, πιστός στα ασυνάρτητα κελεύσματα της ψυχοπαθούς συγγραφέως και «φιλοσόφου» Ayn Rand, αποφάσισε να προβεί σε υπέρμετρη και προκλητική αισχροκέρδεια στο χώρο του φαρμάκου.
Το 1965, ο Leo Fender πούλησε την εταιρεία του, τη Fender Electric Instrument Company (νυν Fender Musical Instruments Corporation) στο ραδιοφωνικό, τηλεοπτικό και δισκογραφικό κολοσσό CBS, αντί του αστρονομικού για την εποχή ποσού των 13 εκατομμυρίων δολαρίων. Η εξαγορά έτυχε ευνοϊκής υποδοχής, καθώς υπήρξε προσδοκία για μαζική εισροή χρημάτων στα ταμεία της Fender, χρήματα τα οποία ήλπιζαν οι παράγοντες της Fender ότι θα επενδύονταν στην εξέλιξη νέων προϊόντων.
Όντως, υπήρξε εξέλιξη νέων προϊόντων, και όντως έπεσε χρήμα στην εταιρεία. Αλλά η Fender μολύνθηκε με παθογένειες των εταιρικών κολοσσών, ενώ κάποιες παθογένειες του μάρκετινγκ της ίδιας της εταιρείας απλώς δεν εξαλείφθηκαν. Έτσι, η υπόσχεση για εισροή κεφαλαίων προς τη Fender τηρήθηκε μεν, σπαταλήθηκε δε. Γιατί;
Οι εταιρικοί κολοσσοί που λογοδοτούν στα μετοχικά συμβούλια δε νοιάζονται πρωτίστως για το μακροπρόθεσμο αποτέλεσμα, αλλά για το τριμηνιαίο (quarterly) και το ετήσιο (αποτέλεσμα). Η προοπτική τους είναι συνήθως καθαρά βραχυπρόθεσμη και αποσκοπούν στο να αποσβέσουν την επένδυση το ταχύτερο δυνατόν, ώστε οι μέτοχοι να βγάλουν κέρδος τάχιστα. Έτσι, συχνά τέτοιου είδους εξαγορές οδηγούν σε περικοπές κόστους.
Οι περικοπές κόστους δεν είναι από μόνες τους κάτι κακό, και υπάρχουν κάποια κόστη που μπορούν να μειωθούν, χωρίς ζημία για το προϊόν ή/και τους εργαζομένους. Για παράδειγμα, μπορεί η εταιρεία να παραγγείλει μεγαλύτερες ποσότητες πρώτων υλών και εξαρτημάτων συγκεκριμένης ποιότητας και, χάρη στο αυξημένο μέγεθος της παραγγελίας, να πετύχει καλύτερες τιμές. Μπορεί κάποιος μηχανικός να βρει έναν τρόπο για να βελτιώσει την αξιοπιστία ενός εξαρτήματος, ελαττώνοντας έτσι τις ζημιογόνες ανάγκες επισκευής ή αντικατάστασης εντός εγγύησης.
Από την άλλη, υπάρχουν και ζημιογόνες περικοπές κόστους. Για παράδειγμα, οι μειώσεις μισθοδοσίας τις οποίες υφίσταται το παραγωγικό προσωπικό, δηλαδή το εργατικό δυναμικό, η χρήση ευτελέστερων ή ακατάλληλων υλικών, κ.α.
Το χειρότερο είναι ότι οι περικοπές κόστους στις οποίες προβαίνουν οι κολοσσοί που εξαγοράζουν μικρότερες εταιρείες συχνά συνοδεύονται από την εισβολή μιας αντιπαραγωγικής και πανάκριβης γραφειοκρατίας. Αυτή η γραφειοκρατία αποτελείται από μεσαία-υψηλά διευθυντικά στελέχη, τα οποία αναλαμβάνουν ουσιαστικά μικροδιαχειριστικά καθήκοντα και καθήκοντα καθημερινού ελέγχου των εργαζομένων που έχουν πια υποβαθμιστεί εργασιακά και, συνεπώς, έχουν ασθενέστερο κίνητρο για ποιοτική εργασία.
Εδώ αποκαλύπτεται και ένας παραλογισμός στον «εξορθολογισμό» που φέρνουν αυτές οι εξαγορές: Όταν κάθε δραστηριότητα της παραγωγικής διαδικασίας, από την προμήθεια πρώτων υλών μέχρι τον ποιοτικό έλεγχο, ανατίθεται σε ξεχωριστό αντιπρόεδρο, τότε όχι απλά αυξάνεται τελικά το μισθολογικό κόστος της εταιρείας (βασικός μισθός αντιπροέδρου και fringe benefits: ασφαλιστικό-συνταξιοδοτικό πακέτο, εταιρικό αυτοκίνητο, εταιρική κατοικία, επίδομα ενοικίου, δωρεάν εισιτήρια αερομεταφορών κ.ο.κ.), αλλά παρουσιάζονται κι άλλες παρενέργειες. Δημιουργούνται στεγανά ευθυνών και αρμοδιοτήτων λόγω των υπερβολικά λεπτομερών job descriptions· ενθαρρύνεται και μεταδίδεται οριζόντια και κάθετα η αδιαφορία για το συνολικό αποτέλεσμα· τέλος, καλλιεργείται ένα περιβάλλον οριζόντιας και κάθετης δυσπιστίας, διαπάλης, έλλειψης πνεύματος συνεργασίας για την αντιμετώπιση διαφόρων προβλημάτων, και ίντριγκας.
Εδώ πρέπει να τονιστεί η νοοτροπία των αντιπροέδρων και των διευθυντικών στελεχών που έρχονται να διοικήσουν κάτι για το οποίο δεν έχουν ιδέα και δεν επιθυμούν να μάθουν, γιατί θεωρούν ότι οι πανάκριβες σπουδές τους σε διάσημα πανεπιστήμια είναι παραπάνω από αρκετές. Αυτά τα «φυτευτά» στελέχη επιδεικνύουν πλήρη περιφρόνηση προς τη γνώση και εμπειρία των υπαρχόντων σχεδιαστών και τεχνιτών. Επίσης, με τη θεώρηση που έχουν, επιβάλλουν αλλαγές που τελικά επιδεινώνουν το κλίμα μέσα στην εταιρεία και συχνά καταστρέφουν την ποιότητα και τη φήμη του προϊόντος.
Σε ό,τι αφορά το στρατηγικό μάρκετινγκ, το οποίο αφορά την περαιτέρω εξέλιξη υπαρχόντων προϊόντων, καθώς και την εξέλιξη νέων, η Fender επί CBS διατήρησε μια ψευδαίσθηση που είχε ήδη από το ξεκίνημά της. Σε πείσμα της καταναλωτικής πραγματικότητας που διαμόρφωναν η διάδοση των μουσικών ρευμάτων του rock’n’roll, της British Invasion, η άνοδος των εξηλεκτρισμένων blues με πρωτεργάτες τους Bluesbreakers του John Mayall, τους Cream και τους Fleetwood Mac επί Peter Green, αλλά και του rock (ψυχεδελικού και μη), η Fender παρέβλεπε την ευκαιρία που της δινόταν για απόκτηση κυρίαρχης θέσης στην αγορά αυτή και έτρεφε φρούδες ελπίδες για κατάκτηση μεριδίου στη φθίνουσα αγορά της jazz και των μεγάλων pop/easy listening ορχηστρών.
Παρέβλεψε έτσι, κατά μυστήριο τρόπο, την ευκαιρία που της δινόταν να εκμεταλλευθεί την επιρροή στο αγοραστικό κοινό κιθαριστών όπως ο Jimi Hendrix, o Buddy Holly, ο Syd Barrett, ο Jeff Beck, ο Hank Marvin, ο David Gilmour, ο Ritchie Blackmore, ο Rory Gallagher, o Ike Turner, οι οποίοι χρησιμοποιούσαν τα κορυφαία της μοντέλα (Stratocaster και Telecaster). Αντίθετα, συνέχιζε να ματαιοπονεί με τη μάλλον προβληματική Jazzmaster και τη Jaguar, οι οποίες στόχευαν να ικανοποιήσουν τους jazz κιθαρίστες. Δεν είχε όμως ουσιαστική ανταπόκριση, γιατί αυτοί παρέμεναν εμμονικά πιστοί στο σχεδιαστικό συντηρητισμό εταιρειών όπως η Gibson, η D’Angelico κ.α. – αυτοί οι άνθρωποι ποτέ δε θα δέχονταν εκείνα τα χρόνια να παίξουν κιθάρες με βιδωτό μανίκι κι ακόμα περιγελούσαν, όπως και το 1952, την Telecaster, αποκαλώντας την «κουπί» ή «σανίδι» κ.α. Τελικά αυτές οι δυο κιθάρες αγαπήθηκαν από τους surf κιθαρίστες και, πολύ αργότερα, αποτέλεσαν ως μεταχειρισμένες μια φτηνή λύση ανάγκης για indie, alternative, grunge και college rock κιθαρίστες που δεν είχαν τα λεφτά για μια Stratocaster.
Ένα εντελώς λάθος μοντέλο της Fender, η Starcaster. Φωτογραφία: Tasmer, από Wikipedia. Άδεια χρήσης CC BY-SA 3.0. Kάντε κλικ στη φωτογραφία για προβολή πλήρους μεγέθους (ανοίγει σε ξεχωριστή καρτέλα ή παράθυρο).
Μάλιστα, σε μια ακόμα πιο εξωφρενική επίδειξη επιχειρηματικής ανοησίας, επιστράτευσε τον ικανότατο γερμανικής καταγωγής οργανοποιό Roger Rossmeisl της Rickenbacker που εξέλιξε για λογαριασμό της τις σκαφάτες Starcaster, Coronado, Ltd και Montego II, οι οποίες προσπαθούσαν να ανταγωνιστούν τις πανάκριβες χειροποίητες jazz κιθάρες, αλλά και τις σκαφάτες (hollow-body) Rickenbacker και Gibson. Ξόδευε λοιπόν χρήματα για να παράγει κιθάρες που δεν τις ήθελε κανένας, και, ακόμα χειρότερα, αυτές οι κιθάρες δε μπορούσαν να προβληθούν διαφημιστικά με χρήση κάποιου ινδάλματος. Ποιος νεαρός κιθαρίστας που σύχναζε στα underground κλαμπ του Λονδίνου όπου εμφανίζονταν οι Pink Floyd, που είχε πάει στο Woodstock το 1969 ή στο Isle of Wight Festival το 1970 θα ήθελε να μοιάσει στον Joe Pass ή στον Tal Farlow; Και ποιος νεαρός θα πειθόταν να αγοράσει μια κιθάρα, ανεξαρτήτως τιμής, που στόχευε στους ανώνυμους, αφανείς κιθαρίστες των μεγάλων ορχηστρών; Αυτοί είχαν συνδέσει άθελά τους την καριέρα τους με πράγματα που κανείς μαθητευόμενος κιθαρίστας δε θα ήθελε: Με μουσική για σούπερ μάρκετ σαν του Paul Mauriat· με crooners όπως ο Perry Como, ο Andy Williams κι ο Tom Jones· με κακέκτυπα της παρακμής του Elvis Presley. Αυτή η εμμονή της Fender οδήγησε και στους μάλλον αποτυχημένους silverface (με ασημί πρόσοψη) ενισχυτές που αντικατέστησαν τους φημισμένους blackface (με μαύρη πρόσοψη).
Επίσης, φαινόταν να κωφεύει στο feedback που θα μπορούσε να δεχτεί από τους χρήστες των προϊόντων της. Οι Stratocaster και Telecaster υιοθετήθηκαν από rock, blues και metal κιθαρίστες που το μουσικό τους στυλ δεν ταίριαζε στην ολοστρόγγυλη (7.25 ίντσες ακτίνα καμπυλότητας) ταστιέρα αυτών των οργάνων, η οποία είχε σχεδιαστεί για να διευκολύνει το jazz και country ρυθμικό παίξιμο. Οι ταστιέρες αυτές είχαν σχεδιαστεί όχι για σόλο, αλλά για ακομπανιαμέντα. Επίσης, οι «ακρότητες» του Hendrix, του Blackmore, του Hank Marvin, του Gilmour και, αργότερα, του Jeff Beck, με το tremolo των Stratocaster οδηγούσαν σε γρήγορο ξεκούρδισμα και σπάσιμο χορδών λόγω τριβών στο ζυγό και στα string retainers. Ομοίως, δε δόθηκε προσοχή στην ανάγκη για σολάρισμα ψηλά στην ταστιέρα. Ούτε δόθηκε προσοχή στο σφίξιμο των ανοχών της ένωσης μανικιού και σώματος, ένα κλασικό προβληματικό σημείο σε όλες τις μαζικής παραγωγής κιθάρες με βιδωτό μανίκι. Ομοίως, δεν εξάλειψε το τζόγο του βιδωτού μοχλού για το tremolo.
Ναι, υπήρξε εξέλιξη: Η «micro-tilt» ρύθμιση της κλίσης του μανικιού και η ρύθμιση της ενισχυτικής βέργας με βίδα Άλλεν από κάτω από το ζυγό (nut). Ο πενταθέσιος επιλογέας μαγνητών. Αλλά μέχρι εκεί – αυτές ήταν οι μοναδικές αλλαγές που επέφεραν κάποια βελτίωση. Κυριολεκτικά, η Fender επί CBS έχασε ευκαιρίες (μάλιστα, με την αλλαγή της ένωσης σώματος και μανικιού από τετράβιδη σε τρίβιδη, υποβάθμισε την αξιοπιστία και την αντοχή των οργάνων της), κι ακόμα και σήμερα δεν έχει δώσει πειστικές απαντήσεις σε άλλα θέματα. Επίσης, επί CBS υπήρξε απτή και πραγματική επιδείνωση της ποιότητας των παραγομένων οργάνων, καθώς όντως χρησιμοποιήθηκαν ευτελέστερα υλικά, ενώ απλοποιήθηκαν ελαφρά και οι καμπύλες τους για μικρότερη φθορά των κοπτικών εργαλείων.
Αν πραγματικά η Fender (και η μητρική εταιρεία, η CBS) είχε εστιάσει την προσοχή της στο κοινό που είχε αποκτήσει κι όχι στο κοινό που ήθελε και δε μπορούσε να αποκτήσει, θα είχε προβεί σε στοχευμένες βελτιώσεις που θα καθιστούσαν τα δυο κορυφαία της μοντέλα, τη Stratocaster και την Telecaster, ασυναγώνιστα. Θα άφηνε με αυτές τις βελτιώσεις ελάχιστα περιθώρια στους ικανότατους Ιάπωνες αντιγραφείς να της δημιουργήσουν τα εμπορικά προβλήματα που οδήγησαν τελικά στην πώλησή της σε ομάδα εργαζομένων υπό τον Bill Schultz το 1986 για μόλις 6 εκατομμύρια δολάρια, έχοντας υποστεί στο μεταξύ τεράστια μείωση της αξίας της και ζημιά στο κύρος της. Και φυσικά, θα εξοικονομούσε χρήματα, καθώς αυτές οι συσσωρευτικές (incremental) βελτιώσεις θα κόστιζαν πολύ λιγότερο από ό,τι η εξέλιξη και παραγωγή μοντέλων που δεν τραβούσαν στην αγορά. Σήμερα, αυτά τα μοντέλα =θεωρούνται cult και επιθυμητά από τους hipsters και τα εγχώρια κακέκτυπά τους, καθώς η κακή τους φήμη τα οδήγησε στο να αποκτηθούν σε εξευτελιστικές τιμές από indie, alternative και grunge συγκροτήματα. Κι εδώ δεν ασχολήθηκα καν με ανοησίες όπως η αποτυχημένη κι ανεπιθύμητη Fender Maverick/Custom.
Τι βελτιώσεις θα μπορούσε να ενσωματώσει; Πρώτα απ’όλα, θα μπορούσε να παραγγείλει στην Kluson (και αργότερα στη γερμανική Schaller) κλειδιά με σταδιακά μειούμενο (ή ρυθμιζόμενο) ύψος κολώνας ανάλογα με την απόστασή τους από το ζυγό, εξαλείφοντας έτσι την ανάγκη για τα string retainers που εισάγουν περιττές τριβές. Θα μπορούσε να είχε καταργήσει το βιδωτό μοχλό για το tremolo. Αντί για σπείρωμα το μπλοκ και στο μοχλό, θα μπορούσε μέσα στο μπλοκ να βάλει ένα σωληνάκι από PVC όπου θα περνιέται χωστά ο μοχλός, και να βάλει και μια αλλενόβιδα σαν αυτές που έχει για τη ρύθμιση του ύψους των χορδών, ώστε να ρυθμίζει ο κιθαρίστας πόσο ελεύθερος ή σφιχτός θέλει να είναι ο μοχλός – ό,τι έκανε δηλαδή ο Paul Reed Smith. Θα μπορούσε να κάνει πιο επίπεδη την ταστιέρα, με ακτίνα καμπυλότητας 12 ίντσες, να βάλει (σε προεξοχή) 22ο τάστο και τα τάστα να είναι πιο μεγάλου μεγέθους, σαν αυτά των μπάσων, για να διευκολύνουν τα bends (σηκώματα) και το βιμπράτο. Και, τέλος, θα μπορούσε – όπως έκαναν στη δεκαετία του ’80 η Blade του Gary Levinson, η γερμανική Shadow, αλλά και στα ανταλλακτικά της σώματα η αμερικανική Warmoth (και πολλές άλλες εταιρείες), να σκάψει τη ράχη του σώματος ώστε να το λεπτύνει στην πρίμα πλευρά της ένωσης με το μανίκι κατά ένα εκατοστό για να διευκολύνει την πρόσβαση.
Σίγουρα, θα μπορούσε η Fender να εκμεταλλευθεί την αυξημένη πρόσβαση σε κονδύλια λόγω της εξαγοράς από τη CBS γι’αυτές τις ανασχεδιάσεις και για την αναπροσαρμογή των εργαλειομηχανών της. Αλλά αυτό θα μπορούσε να είχε γίνει αν πληρούνταν ορισμένες προϋποθέσεις. Πρώτα απ’όλα, διάθεση από τα «φυτευτά» στελέχη να εντρυφήσουν βαθιά στην εταιρική κουλτούρα της Fender και στην κουλτούρα της αγοράς στην οποία αυτή απευθυνόταν. Δεύτερον, επιθυμία για συλλογή feedback από την αγορά που είχε δημιουργήσει η Fender με τα προϊόντα της, δηλαδή από αυτούς που διαμόρφωναν νέα μουσικά ρεύματα με τις Stratocaster και Telecaster τους. Τρίτον, απαλλαγή από εμμονές και ονειρώξεις για αγορές που βρίσκονταν πια στη δύση τους και αποτελούνταν από ανθρώπους που ποτέ δε θα αγόραζαν Fender. Τέταρτον, κατανόηση εκ μέρους της ανώτατης διοίκησης ότι μια επιτυχημένη εταιρεία δεν οργανώνεται με περίπλοκα οργανογράμματα και (δαπανηρή) διόγκωση της μέσης και ανώτερης γραφειοκρατίας. Καμία από αυτές τις προϋποθέσεις δε συνέτρεξε – and the rest is history, όπως λένε.
.
Shortlink: http://wp.me/p6dBlh-31
Α Long, Hard Look 